避免破產的三妙招
  
  從失敗中尋找經驗，這往往是偉大的企業家都會去做的事情。
  
  萬向集團董事局主席魯冠球對此有深刻理解，他說，企業在順境時，最容易得意忘形，因此，成功有時可能是最大的危機。而在逆境時，化解危機倒是最好的學習和成長，一定要增強信心，不可忙亂。他甚至認為，企業發展速度越快，對企業的危害可能越大。這是與一般民營企業家完全不同的思維方式。
  
  事實上，從企業的成功中看到失敗的危機，這就是魯冠球的逆向思維方式，從破產的企業中尋找經驗和教訓。比如說，美國最大的汽車零部件供應商德爾福申請破產的事情出現后，魯的第一個反應就是體味到市場競爭的殘酷。他專門為此召開了集團高層會議，提出了“調整、完善、提高”的思路，提出的要求就是“萬向集團要遠離虛榮、休養生息、提高素質、積累力量。
  
  在會上，魯冠球面對著集團上下近百名中高層干部說，“萬向的發展太順利了，碰到的問題太少了，從管理層到普通員工，自豪感越來越強，危機感越來越弱，這樣下去是非常危險的。”
  
  隨后，魯冠球做的第一件事情，就是砍掉和公司發展方向不一致的項目，集中資金發展主業。這個決定也成為避免企業走入破產邊緣的第一個妙招。萬向集團因此收回大量資金，并在后來的市場蕭條時期，通過大規模的生產創造極低的邊際成本，在其他企業虧損甚至破產倒閉的時候，萬向仍然能夠保持利潤，最終度過市場危機。
  
  第二招，就是企業擁有核心優勢，這一點比占有市場份額更重要。丁松年認為，市場表象的紅火，往往會誤導企業家決策，這就需要抵御住市場誘惑。任何一家企業，如果沒有核心優勢，或者沒有對企業核心競爭力進行準確的定位，那么在市場危機到來之時，往往是最先倒閉破產的企業。比如說，愛多集團，在生產VCD時，核心零部件基本上全部來自于進口，也就意味著產品是組裝出來的，當其他企業也在用組裝方式占領市場時，價格戰就不可避免。他說，“最終行業企業都沒有較好的利潤保證，根本的原因就是沒有核心競爭力。”
  
  丁松年表示，核心優勢事實上就是企業的經營模式，任何一家企業的經營模式，基本上是圍繞著企業的產品而形成。那么，有些民營企業家往往會談他的企業經營模式是什么，但沒有考慮到，沒有一個在市場上有核心優勢的產品，任何經營模式都只是鏡花水月，根本不能抵擋市場的沖擊。
  
  建立完善的決策機制，是企業避免走入破產邊緣的第三個妙招。李亞認為，決定一家民營企業能否快速健康發展的要素，是具有完善的決策機制，但這一點在許多民營企業里卻非常少見。在民營企業家看來，企業就是他的，企業就應該是他一個人說了算，一言堂現象往往在這個時候頻繁出現。他說，“作為企業中層管理者，拿人錢財替人服務，如果老板決定了的事情，哪怕再不符合市場規律，那么反對的結果也沒有絲毫意義。這是在許多民營企業中都普遍存在的現象。”
  
  史玉柱的巨人大廈從18層蓋到72層，為什么沒有人去規勸他？其中的一個原因就是史玉柱在企業的影響力太大，過往的成功也導致他在那時容不得不同意見出現。李亞說，現在的市場經濟環境下，已經不是依靠企業家的個人魅力去領導一個企業的時代了，尤其是民營企業家，更需要一個完善的決策機制，否則很容易失控，企業發生破產倒閉情況的幾率也大大增加。
  
  在丁松年看來，導致民營企業破產倒閉最主要的原因就是資金鏈斷裂，但這又往往和企業家對市場的判斷有關。比如說有的企業家多元化發展，這到底好不好？現在學界是有分歧的。
  
  但有一個現象是，專做主業的企業，很少有破產的情況發生，這就說明了專業性的優勢。“專業性也就意味著企業核心競爭優勢的存在，如果再加上完善的決策機制，這就為企業的發展打下了良好的基礎，最大程度上避免了企業破產倒閉的情況發生。”丁松年最后說。