病樹前頭萬木春

　　柯達在沉睡中錯失了黎明。就在該公司宣稱“柯達最好的工廠在廈門(一次性相機)”時，尼康、富士和佳能等在數(shù)碼成像領(lǐng)域風生水起。21世紀的前十年，柯達被曾經(jīng)的競爭對手全面反超。

　　柯達在“97大轉(zhuǎn)折”中收獲頗豐，20世紀最后十年，也成為柯達歷史上業(yè)績最輝煌的“黃金十年”。2000年，柯達的傳統(tǒng)影像部門銷售利潤達到143億美元。這幾乎是2001年佳能數(shù)碼相機業(yè)務(wù)利潤的10倍。

　　從2000年起，柯達開始收購現(xiàn)成的企業(yè)，并沒有將時間與資金投入自主開發(fā)，也沒有投入于多元化發(fā)展。這一年柯達的數(shù)碼產(chǎn)品只賣到30億美元，占總收入的22%。柯達CEO費希爾的繼任者鄧凱達決心進一步加強膠卷行業(yè)的強勢地位，緩緩數(shù)碼化的步伐。

　　此時的鄧凱達將精力放到了兩大業(yè)務(wù)之上：一是進一步擴張膠卷市場，尤其是在中國市場發(fā)起對樂凱最后的攻堅戰(zhàn);另一業(yè)務(wù)就是耗資巨大的一次性照相機。2001年，光是在廈門一處的一次性相機工廠柯達就投入了2000萬美元。

　　危機像一條蛇一樣悄無聲息地逼近。影像領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)升級，幾乎使柯達的高管們措手不及。柯達在膠卷相機領(lǐng)域最大的競爭對手富士開始向數(shù)碼相機轉(zhuǎn)型并有所斬獲，佳能和尼康也在數(shù)碼成像業(yè)務(wù)的研發(fā)上投入巨資。在2002年老對手富士的產(chǎn)品數(shù)字化達到60%，新對手尼康、佳能紛紛推出各種新款數(shù)碼相機之時，柯達產(chǎn)品的數(shù)字化程度僅僅為20%。

　　而此時的柯達仍然認為膠卷能給柯達帶來更輝煌的明天。更重要的是，傳統(tǒng)影像行業(yè)與數(shù)碼行業(yè)在生產(chǎn)線、銷售渠道、專利競爭力等方面差距很大，轉(zhuǎn)型需要的是全方位的重新定位、重新投入，這對于處在巔峰的柯達而言確實需要巨大的魄力。而因為長期以來依靠傳統(tǒng)部門盈利，柯達的高層大多出身傳統(tǒng)部門，他們在感情上也不愿意接受用數(shù)碼業(yè)務(wù)替代傳統(tǒng)業(yè)務(wù)這一道路。

　　老邁的柯達，寧愿將錢投入到讓自己早死的市場擴張中，也不愿意重建自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。整個柯達渾身散發(fā)著一股保守頑固的垂死的氣味。想當年，柯達創(chuàng)始人伊斯特曼成功的秘訣就是大膽舍棄了傳統(tǒng)的底片制作手法，而開創(chuàng)了膠卷行業(yè)劃時代的篇章。曾經(jīng)的柯達是敢于向傳統(tǒng)挑戰(zhàn)的急先鋒，所以有了它132年的輝煌，而當有一天柯達迷戀于自己的過去不能自拔之時，它的霸業(yè)也就結(jié)束了。

　　面對突如其來的業(yè)務(wù)萎縮，柯達依然將巨額的資本投入到了與轉(zhuǎn)型無關(guān)的業(yè)務(wù)上——2003年，柯達收購樂凱20%股份的協(xié)議最終完成。為了完成協(xié)議，柯達支付了約一億美元的現(xiàn)金。

　　很快柯達就嘗到了自己釀下的苦果。2003年，柯達的支柱業(yè)務(wù)——傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤銳減至41.8億美元，與其巔峰的2000年143億美元相比，跌幅達到71%。

　　面對著2003年利潤的銳減，鄧凱達終于在9月26日宣布放棄傳統(tǒng)膠卷行業(yè)，重心轉(zhuǎn)向數(shù)字產(chǎn)品。可是這個時候，數(shù)碼行業(yè)第一波分割市場的浪潮已經(jīng)結(jié)束，幾大數(shù)碼巨頭都已經(jīng)有了自己穩(wěn)定的市場和相當牢固的品牌認知度。給人感覺“只會做膠卷”的柯達面對的數(shù)碼市場絕不是風平浪靜。

　　2004年，柯達終于推出了6款姍姍來遲的數(shù)碼產(chǎn)品，但是這6款產(chǎn)品的利潤率竟然僅為1%。沒有市場、沒有品牌認同、沒有核心競爭力，柯達的數(shù)碼業(yè)務(wù)給人以“打醬油”之感。

　　多年以后，鄧凱達認為，自己最后悔的事情就是沒有正確地估計到傳統(tǒng)影像行業(yè)衰落得竟然如此迅速。直到2003年為止，柯達每年賣出的彩色膠卷均超過了1.3億卷，這為柯達帶來了穩(wěn)定而持續(xù)的收入。尤其是中國市場對傳統(tǒng)影像依舊保持著上升態(tài)勢的需求走向，讓鄧凱達堅信傳統(tǒng)膠卷最后的尾宴還沒有到來。

　　憑借本土品牌的優(yōu)勢，柯達數(shù)碼產(chǎn)品曾在美國市場達到了份額第一，但是在以東亞、歐洲為首的海外市場，柯達幾乎一敗涂地。2004年，柯達的股價暴跌，并被驅(qū)逐出了道瓊斯70指數(shù)行列。品牌價值從2003年的78億美元暴跌至58億美元。鄧凱達的柯達戰(zhàn)略全盤失敗，在最關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型時機處，不舍得一刀斬斷傳統(tǒng)行業(yè)，終于造成了傳統(tǒng)行業(yè)頹喪、數(shù)碼業(yè)務(wù)低迷的“雙輸”境況。