這種協(xié)同效應的另一種說法是“構(gòu)建內(nèi)部的電商生態(tài)系統(tǒng)”。這個內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，指的是“垂直業(yè)務與平臺化業(yè)務協(xié)同共進”，將傳統(tǒng)的自上而下的“協(xié)調(diào)”轉(zhuǎn)變?yōu)楦鳂I(yè)務部門間的“協(xié)同”。譬如，底層的云計算、用戶體系、商品體系、交易體系、數(shù)據(jù)分享等業(yè)務平臺將演變?yōu)閮?nèi)部共享平臺；HR、行政、財務等后臺業(yè)務也將變成一種“接近市場化”的共享服務，而不再是傳統(tǒng)意義上的行政配合。
　　
　　阿里希望借助架構(gòu)的調(diào)整，將“淘寶帝國”變?yōu)槿齻�更具創(chuàng)業(yè)精神的公司，這便同時解決了上文提到的“反應速度不夠”的問題。
　　
　　而具體到分拆后的三家子公司，“他們各自都領(lǐng)了一個共享業(yè)務平臺進行孵化”。物流平臺被分到了商城下，因為商城對物流標準化的需求最旺盛；無線與廣告平臺被劃到一淘網(wǎng)下，而商品庫、交易流程、CRM用戶體系等核心資源則留在了C2C。每個公司孵化一塊業(yè)務，在某種程度上也形成了一個資源互換、互相制衡的格局。
　　
　　在此基礎(chǔ)上，三家子公司對各自立足的領(lǐng)域也有了更加明確的KPI(關(guān)鍵績效指標)。商城的KPI是“在B2C的正面戰(zhàn)場上打得漂亮，提升品牌影響力”；一淘網(wǎng)的目標是創(chuàng)造新的客戶體驗，“滿足電商下一階段發(fā)展中的全新需求”；擁有最大用戶群的集市的定位則是創(chuàng)新，明年能否再推出類似“聚劃算”、“秒殺”這樣的產(chǎn)品，是其能否繼續(xù)壯大的關(guān)鍵所在。
　　
　　可以看到的是，這三家公司雖然各領(lǐng)了令牌，但考核指標偏模糊化。在曾鳴的解讀里，這樣的目的是為了促進公司之間的協(xié)同與合作。對大阿里來說，只有理順內(nèi)部的循環(huán)機制，才能構(gòu)建一個更有力量的超級生態(tài)系統(tǒng)。而這三塊試驗田的先行先試，任重而道遠。

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