沈海祥，一個因國資委“60大限”而退休的央企負(fù)責(zé)人，搖身一變成了跨國巨頭的高級經(jīng)理人，業(yè)界為之一震。

　　從傳統(tǒng)膠片到數(shù)碼影像，艱難轉(zhuǎn)型的柯達(dá)為何傾心于他？國企退休，外企上崗，自信是柯達(dá)影像大中華區(qū)總裁“最佳人選”的沈海祥，能否適應(yīng)跨國公司的環(huán)境？他有什么辦法給新東家?guī)�來驚喜？

柯達(dá)看中我的三個特質(zhì)

　　主持人：外企經(jīng)理人甚至是外國人擔(dān)當(dāng)國企經(jīng)理并不鮮見，但中央直屬企業(yè)負(fù)責(zé)人“跳槽”到跨國公司，在你之前好像沒有先例。以國資委直屬企業(yè)前任總經(jīng)理的身份加盟柯達(dá)，你覺得有哪些障礙需要克服？

　　沈海祥：法律方面沒有任何問題。我生于1945年，按照國資委《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人管理暫行辦法》“企業(yè)負(fù)責(zé)人任職年齡一般不超過60周歲”的規(guī)定，我已經(jīng)在去年12月正式退休。退休之后的事情，自己來安排應(yīng)該說沒有什么問題。

　　但是像我們這一代人，一輩子為國家做事情，聽國家的話。即使退休以后到外企工作，也應(yīng)該得到領(lǐng)導(dǎo)的同意。我首先把這個情況告訴了中國印刷集團(tuán)接替我的新老總，他認(rèn)為這是個不錯的選擇。1月7日，國資委主要領(lǐng)導(dǎo)同意我加盟柯達(dá)。1月8日，我花了一整天時間和柯達(dá)高層進(jìn)行了溝通。1月9日上午，我正式加入了柯達(dá)，在聘任合同書上簽下了自己的名字。

　　主持人：在柯達(dá)GCG集團(tuán)全球六大業(yè)務(wù)區(qū)域中，只有大中華區(qū)設(shè)有主席職位，你兼任執(zhí)行總裁和主席，可見柯達(dá)對中國市場和你本人的倚重。柯達(dá)全球副總裁、北亞區(qū)主席葉鶯甚至以“眾里尋他千百度”來形容你的加入。柯達(dá)為何一反常規(guī)，選擇一位來自國企的退休干部擔(dān)任要職？對你而言，退休之后擔(dān)當(dāng)企業(yè)顧問，或是從事行業(yè)協(xié)會的工作，似乎是發(fā)揮余熱更穩(wěn)妥的方式。是什么動機(jī)促使你做出加盟柯達(dá)這樣一個更具不確定性的選擇呢？

　　沈海祥：2005年五六月份，柯達(dá)圖文影像集團(tuán)總裁藍(lán)禮等人來到中國印刷集團(tuán)座談，我接待了他們。后來他們告訴我，就是那一天，他們發(fā)現(xiàn)我比較合適大中華區(qū)總裁的職務(wù)，想讓我到柯達(dá)去，但當(dāng)時我并不知道。

　　柯達(dá)之所以看中我，原因有三：首先我懂技術(shù)，第二我熟悉中國市場，第三我了解中國的文化。當(dāng)然，我歲數(shù)大了一點兒，這是一個缺點。同時柯達(dá)觀察到整個中國印刷界，像我這個年齡段的人，極少具備電腦專業(yè)和美國留學(xué)的背景。現(xiàn)在柯達(dá)影像是印刷和網(wǎng)絡(luò)結(jié)合的，我有這個技術(shù)的基礎(chǔ)。在行業(yè)方面，二十年來，業(yè)內(nèi)很多新技術(shù)的推廣活動主要是由我組織的。

　　我做國企老總之前的大部分時間是擔(dān)任研究所所長，主要工作是科技研發(fā)和相關(guān)的市場開拓。我喜歡做科研成果轉(zhuǎn)換的工作。很多國內(nèi)外企業(yè)知道我退休之后，都邀請我加盟，其中有一家大型民營企業(yè)邀請我去做總裁，我最終沒去，原因就是這家企業(yè)不是科技型的，不能發(fā)揮我的專長。我加入柯達(dá)，很大的原因是柯達(dá)是一個高科技企業(yè)。我到美國參觀，看到柯達(dá)在研發(fā)方面的投入，它不是一個加工廠，而是靠科技推動的企業(yè)。

用自己的風(fēng)格管理

　　主持人：2003年開始，國資委開始主持國企高管全球招聘。但因為環(huán)境、體制、薪酬、文化等原因，有些海外經(jīng)理人已黯然從國企出走。由此可見外企和國企的兼容難度。你反其道而行，來到外企之后有沒有感覺到融入和適應(yīng)新環(huán)境的困難？

　　沈海祥：來之前柯達(dá)高層問過我類似的問題：國企的人到外企會怎么樣，會不會覺得難？當(dāng)時我說，根據(jù)我自己的體會，國企要比外企還難。因為國企麻煩事很多，而外企沒有。

　　加入柯達(dá)這幾個月，我的想法有些變化。國企、外企各有各的難處，特點不一樣。外企對經(jīng)理人的工作目標(biāo)要求更嚴(yán)格。當(dāng)然，國企對總經(jīng)理也有要求，但比較而言，在國企你即使完不成任務(wù)也很難下來。很多國有企業(yè)主要負(fù)責(zé)人沒有好的考核辦法，憑良心把事情做好。不過，最近幾年國資委在對央企老總的考核方面在向嚴(yán)格方面發(fā)展，這是好的趨勢。

　　主持人：執(zhí)掌國企多年，突然轉(zhuǎn)軌加盟柯達(dá)這樣一家老牌跨國公司，你的管理風(fēng)格能不能適應(yīng)外企？上任第一年，有沒有人對你的能力有疑慮？

　　沈海祥：剛加入柯達(dá)時，高層對我非常信任，其中包括北亞區(qū)主席葉鶯，以及柯達(dá)全球CEO彭安東。我在柯達(dá)的另一個身份是全球CEO特別顧問，我可以直接與他聯(lián)絡(luò)。

　　不了解我的人，一開始肯定存有疑慮，能不能把外企做好，會不會把國企的弊端帶到企業(yè)，等等。這幾個月下來，他們對我說，他們的顧慮正在消除，我努力學(xué)習(xí)柯達(dá)文化，適應(yīng)得比較快，還把我在國企好的作風(fēng)帶到了這里。比如，我和員工的關(guān)系很融洽。我不是采取老板的做法，你必須聽我的，不行就辭了你。我和任何人談話，都是平等的交流，而不是簡單的命令。

　　舉個例子，柯達(dá)現(xiàn)在要壓縮成本，我就從自己做起，在公司集團(tuán)采購的酒店服務(wù)中，我就選擇價格低的。另外，我來柯達(dá)之后，公司給我配了專車，我經(jīng)常出差，常常用不著專車，但是別人又不能用這輛車。于是我就改了規(guī)定，只要是提前預(yù)約，公司誰都可以用我的專車。

　　外企老板通常用命令、目標(biāo)考核等方式來工作，我是另一種風(fēng)格，不希望用壓力來管理員工，靠讓大家怕來做事。這也是我在國企的做法，不過這到底是不是國企典型的管理風(fēng)格呢，我也說不清楚。但我相信這么做會把團(tuán)隊搞得很好。

　　主持人：試水外企已有三四個月了。置身其中，和以前作旁觀者的感受有何不同？

　　沈海祥：加入柯達(dá)之后，有兩點體會很深。首先，這家企業(yè)確實很尊重人，管理風(fēng)格很民主。我到柯達(dá)后參加了幾次會議，以為他們是大頭說了算，結(jié)果發(fā)現(xiàn)并非如此。比如說，亞太區(qū)開會討論組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，公司領(lǐng)導(dǎo)闡明了宗旨后，發(fā)動大家討論亞太區(qū)如何拆分為兩個業(yè)務(wù)群組，各個部門的功能如何分拆，如何共享，最后由大家把各自的觀點表達(dá)出來，進(jìn)行深入討論，形成解決方案。這個方案不是某一個人的想法，真正是大家的意見。我在這里面學(xué)到很多東西。

　　第二個感受就是柯達(dá)公司管理非常嚴(yán)格。開會說是一個小時就一個小時。員工報銷時，多少額度范圍由什么部門審批，完全是按照規(guī)定進(jìn)行，報銷打的費，還要寫明從哪兒打到哪兒。執(zhí)行制度嚴(yán)格，大家也很習(xí)慣，這就形成企業(yè)的文化了。

整合和培養(yǎng)接班人是重點

　　主持人：2003年9月，意識到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)將出現(xiàn)下滑的柯達(dá)推出了一個雄心勃勃的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，力圖在2007年成為攝影、化學(xué)成像和商業(yè)打印市場上的重量級數(shù)字企業(yè)。然而，財務(wù)數(shù)據(jù)表明，柯達(dá)正在經(jīng)歷陣痛。

　　沈海祥：企業(yè)轉(zhuǎn)型當(dāng)然是痛苦的，但是不轉(zhuǎn)型更不行。僅僅在幾年前，柯達(dá)的膠卷占據(jù)行業(yè)絕對領(lǐng)先地位時，沒有人想到數(shù)碼會發(fā)展得這么快，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的下降會如此劇烈。

　　不久前，我去美國柯達(dá)總部開會，大家都在談?wù)撟兏铩⒄�合。公司考核最重要的指�?biāo)就是數(shù)碼業(yè)務(wù)的增長。其實，這些舉措已經(jīng)開始看到成效了。今年一季度柯達(dá)數(shù)碼部門的銷售額大幅增長29％，達(dá)12.6億美元。今年全年，柯達(dá)數(shù)碼業(yè)務(wù)利潤有可能達(dá)到3.5億至4.5億美元，銷量將增加16％到22％。

　　主持人：柯達(dá)圖文影像集團(tuán)全球總裁藍(lán)禮表示，圖文影像集團(tuán)業(yè)務(wù)被視為柯達(dá)的“藍(lán)海”。在數(shù)字化的過程中，柯達(dá)從2003年到2005年期間迅速收購了在影像領(lǐng)域非常有實力的5家公司：它們與柯達(dá)原有的商業(yè)影像部門共同組成柯達(dá)圖文影像集團(tuán)。對你這樣一位新官而言，這分明是個巨大的挑戰(zhàn)，還沒有來得及熟悉情況，就要開始整合這6家公司了。

　　沈海祥：作為柯達(dá)圖文影像集團(tuán)的大中華區(qū)主席，要把6家不同公司在大中華區(qū)的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，應(yīng)該說難度很大。6個公司，每個公司都有自己的財務(wù)系統(tǒng)，有不同的運作模式，有不同的企業(yè)文化。

　　上任后的第三天，我離開北京，到廈門、上海、無錫，遍訪柯達(dá)在中國的總部、研發(fā)中心和生產(chǎn)基地。緊接著是春節(jié)，在假期里，以市場為基礎(chǔ)的柯達(dá)GCG大中華區(qū)的機(jī)構(gòu)整合方案基本成形。

　　按照客戶群的需求，柯達(dá)GCG大中華區(qū)被劃分為企業(yè)事業(yè)部和印藝事業(yè)部兩大部分，其中企業(yè)事業(yè)部主要依托柯達(dá)已有的行業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)，力求將數(shù)碼印刷解決方案及文檔影像解決方案推廣到金融、保險、政府、電信、公共事業(yè)等應(yīng)用中去；印藝事業(yè)部主要覆蓋傳統(tǒng)印刷出版市場和廣告行業(yè)市場。在產(chǎn)品劃分上，企業(yè)事業(yè)部主要提供文檔影像解決方案、數(shù)碼短版可變數(shù)據(jù)印刷解決方案和高速可變數(shù)據(jù)印刷解決方案；印藝事業(yè)部主要提供CTP設(shè)備、工作流程、數(shù)碼和傳統(tǒng)印刷版材、數(shù)碼彩色打樣、數(shù)碼印刷等產(chǎn)品。所有銷售團(tuán)隊可以根據(jù)客戶需求整合柯達(dá)所有產(chǎn)品，提供解決方案，達(dá)到“一個面孔面向客戶”（One Face to the Customer）。

　　春節(jié)后的幾天，通過與柯達(dá)GCG全球高層的深入交流，方案得到了高層的認(rèn)可。接下來是整合方案的落實。具有豐富I T產(chǎn)業(yè)工作經(jīng)驗和營銷職業(yè)經(jīng)驗的原柯達(dá)商業(yè)影像部亞太區(qū)總經(jīng)理馬振雄被任命為企業(yè)事業(yè)部大中華區(qū)總經(jīng)理，具有十幾年印刷市場經(jīng)驗的原克里奧亞太區(qū)副總裁王兵被任命為印藝事業(yè)部大中華區(qū)總經(jīng)理，至此柯達(dá)大中華區(qū)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊組建，我的擔(dān)子就輕松多了。

　　主持人：我注意到你常常適時地讓兩位總經(jīng)理發(fā)言，不難看出，你對兩位新任總經(jīng)理格外提攜。對柯達(dá)而言，你也是“新人”，你難道不需要多爭取自己表現(xiàn)的機(jī)會嗎？

　　沈海祥：做現(xiàn)在的工作，我最大的優(yōu)勢就是自己沒有任何包袱。我來這里，不是想“升官發(fā)財”。我是以做成事情為目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)信任我，我就放手去做。

　　在整合過程中，第一重要的是領(lǐng)導(dǎo)班子的整合。另外，我到柯達(dá)的另一個任務(wù)就是培養(yǎng)年輕新人頂替我，越快越好，我甚至希望明年就可以放手。我在很多場合都講過，他們什么時候上來，我就什么時候退。

　　我培養(yǎng)接班人很簡單，就是給他們信任。比如我到國外出差，我就請兩位下屬之一代我行使職權(quán)。他可以全權(quán)代表我，做各種審批。雖說只有短短的幾天，但這卻是給他們最好的接班鍛煉方法。(peter)