并購(gòu)業(yè)務(wù)千頭萬緒，怎樣著手去組織實(shí)施？交割工作小組與德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所共同設(shè)計(jì)了全新的投資架構(gòu)：利用上海自貿(mào)區(qū)平臺(tái)的有利政策，由江蘇教育出版社在上海自貿(mào)區(qū)設(shè)立了菲尼科斯創(chuàng)藝國(guó)際貿(mào)易（上海）有限公司。公司下設(shè)鳳凰國(guó)際出版公司和菲尼科斯創(chuàng)藝國(guó)際貿(mào)易（香港）有限公司，前者收購(gòu)PIL美國(guó)總部的資產(chǎn)，后者通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓或資產(chǎn)交易的方式收購(gòu)PIL位于英、法、德、澳大利亞、墨西哥的資產(chǎn)。
  
  交割意味著財(cái)務(wù)、人力資源、辦公區(qū)等資源均需轉(zhuǎn)移或切分到位，特別是童書業(yè)務(wù)與PIL保留的烹飪及汽車類圖書仍需共享物流服務(wù)。雙方簽署了過渡期服務(wù)協(xié)議，同時(shí)明確交割以后的18個(gè)月內(nèi)，PIL繼續(xù)按照原來的費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)提供物流服務(wù)，保證公司高效運(yùn)轉(zhuǎn)，不因?yàn)橘Y方的變更而使生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)脫節(jié)。
  
  完成交割只是并購(gòu)成功的第一步
  
  為了適應(yīng)新媒體的迅猛發(fā)展，鳳凰傳媒上市以來一直致力于通過引進(jìn)新技術(shù)、整合內(nèi)容資源、并購(gòu)優(yōu)質(zhì)企業(yè)等多種方式實(shí)施傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。從2012年開始，公司陸續(xù)并購(gòu)了鳳凰創(chuàng)壹、慕和網(wǎng)絡(luò)等一批新媒體企業(yè)，積極布局新媒體業(yè)務(wù)仍是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，而尋求優(yōu)質(zhì)企業(yè)實(shí)施并購(gòu)是公司最有效的拓展模式。
  
  此次收購(gòu)的交易標(biāo)的產(chǎn)品并非傳統(tǒng)的紙質(zhì)出版，其有聲童書與益智早教結(jié)合的泛文化產(chǎn)品，將對(duì)鳳凰傳媒現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成有益補(bǔ)充和延伸。此次收購(gòu)后，鳳凰傳媒擁有了國(guó)際性資產(chǎn)和銷售渠道，有利于快速打入國(guó)際主流出版市場(chǎng)，為公司踐行外向合作戰(zhàn)略、加緊推進(jìn)文化產(chǎn)業(yè)“走出去”奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
  
  完成交割只是并購(gòu)成功的第一步。如何克服中西文化差異，能否實(shí)施對(duì)新公司長(zhǎng)效管理是并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵。為了縮小中美文化差異和員工隊(duì)伍的心理落差，鳳凰決策層經(jīng)過反復(fù)論證，決定由美方人員擔(dān)任CEO，并抽調(diào)鳳凰傳媒總部骨干人員進(jìn)駐，作為授權(quán)代表履行出資人職責(zé)。目前，新組建的高管團(tuán)隊(duì)已形成了和諧有序的工作機(jī)制，新的國(guó)際市場(chǎng)拓展計(jì)劃正在醞釀之中。