陳春花的演講主題是企業(yè)“變革之下的領(lǐng)先奧秘”，她從企業(yè)領(lǐng)袖自身素質(zhì)、互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭玩法、企業(yè)的核心競爭力、優(yōu)秀企業(yè)文化、什么是最適合中國的管理理念等方面進(jìn)行了詳細(xì)的闡述，值得所有企業(yè)家認(rèn)真學(xué)習(xí)。

    如何看一個企業(yè)是否有成長性

    一看顧客，看企業(yè)的產(chǎn)品與顧客的關(guān)系；二看行業(yè)，行業(yè)的理念是否先進(jìn)，是否與國際接軌；三看企業(yè)員工，企業(yè)的成長性來源于員工的成長。1992-2012年20年中，我篩選了5家企業(yè)，寶鋼、海爾、聯(lián)想、TCL、華為，跟蹤研究十幾年。這些企業(yè)能夠走在領(lǐng)先地位的關(guān)鍵要素是什么？

    企業(yè)保證領(lǐng)先的4個關(guān)鍵要素

    第一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，必須是英雄的領(lǐng)袖。一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個英雄，一個領(lǐng)袖。所謂英雄的概念，就是他要引領(lǐng)行業(yè)，推動行業(yè)的進(jìn)步。從領(lǐng)袖的概念來講，意思就是他要讓員工成長，真正的培養(yǎng)員工。想要讓員工成長有兩個重要的點，①要做到個體目標(biāo)融入集體目標(biāo)。②要保證管理層跟經(jīng)營直接相關(guān)。在企業(yè)中，管理者離經(jīng)營越遠(yuǎn)，企業(yè)就越混亂。所以保證企業(yè)全員都要跟經(jīng)營直接相關(guān)非常重要。

    董明珠說的很對，如果企業(yè)被打垮，一定是在企業(yè)內(nèi)部出了問題。

    第二、管理理念：堅持中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)。解決的兩大核心問題是：不要以人為本，而是以執(zhí)行為本。不要以職能為導(dǎo)向，而是以流程為導(dǎo)向。企業(yè)在職能導(dǎo)向的情況下效率會非常低。因為內(nèi)部的責(zé)任會被分割，沒辦法達(dá)成真正的協(xié)調(diào)。不要簡單的談以人為本，中國目前情況下，大部分員工的職業(yè)化程度不夠，以人為本會產(chǎn)生內(nèi)耗。很多企業(yè)老板問為什么自己的企業(yè)那么多內(nèi)耗，因為員工是以社會人的角色在交流，不是以職業(yè)人來交流。

    所以任正非曾說過：先僵化，再固化，最后再優(yōu)化。

    第三、在經(jīng)營中，企業(yè)應(yīng)該重視品牌？還是渠道？2005年以前我個人的觀點非常明確，就是中國企業(yè)要以渠道為王。但2005年左右是個分割線，2005年之后我跟很多人講說，你必須做品牌。因為2005年開始，最重要的一件事發(fā)生了，就是顧客不夠了，產(chǎn)品太多，整個中國市場由賣方向買方轉(zhuǎn)變（注：就是變成了以消費者需求為導(dǎo)向的市場）。當(dāng)產(chǎn)品很多，顧客不夠時，尤其是2008年之后，唯一能幫助企業(yè)鎖定顧客的，就是品牌。現(xiàn)在在任何一個品類，任何一個市場里，顧客都是不夠的。所以你一定要做品牌。而同時互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)濟(jì)則帶來了另外一個更可怕額競爭，就是贏家通吃。

    這也是我近10年來的一個變化，我們在市場上究竟靠什么去贏，05年之前，靠渠道；05年之后，渠道與品牌并重。

    第四、戰(zhàn)略上的共存。企業(yè)在戰(zhàn)略上需要考慮與公共資源協(xié)同，在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)達(dá)成一個利益共同體。

    企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期首要任務(wù)是活下來。但當(dāng)企業(yè)成長后，就要考慮建立規(guī)則了。（企業(yè)家在建立規(guī)則的時候，首先自己要遵守，舉例：陳春花去格力做調(diào)研，發(fā)現(xiàn)時任格力董事長的朱江洪當(dāng)時穿的也是格力的員工工作服，因此陳春花與朱江洪擦身而過也沒認(rèn)出他是董事長）