今年之前，凡客只有兩個一級事業部，基礎產品部與新產品部。7個二級中心，包括營銷、推廣、品牌、倉儲、物流及呼叫中心。基礎產品部負責襯衫、帆布鞋等各類產品的銷售規劃和產品規劃；新產品部則負責生產及工廠下單等。
　　
　　而基礎產品部每一種產品，比如襯衫或者鞋，都可能有上百個品類，就導致了一個人可能同時管幾條產品線的銷售規劃，一個人甚至有簽幾千萬合同的權利。
　　
　　而彼時的陳年也說過一句豪言壯語，從2010年的10億宣稱2011年達到百億，繼而到2012年到300億。五年的規模更是到了驚人的1500億。
　　
　　或是此前有上市的沖動，這樣的規劃對上那樣的結構便造就了凡客大躍進式的發展。
　　
　　陳年曾透露：某產品線新負責人，決定大力發展配飾，承接5億任務。部門卻只有10個人，隨即三個月內決定招聘至50人。但人員到位之前，每人每天需要完成300個sku(單品)才能保證完成任務。因此不斷尋找供應商并不斷擴充品類，質量也受到影響，大量庫存也由此積壓。
　　
　　在其他產品線上，情況類似。而結果便是每天產品線都瘋狂招人完成任務量，導致陳年覺得辦公樓居然沒幾天就坐滿了。
　　
　　而生產部門與營銷部門則積怨已深，營銷部門銷售不好便指責產品難看，產品則指責營銷差。這樣的互相推諉與個人權利太大甚至導致個別環節出現腐敗，陳年必須為整個架構進行重新組織。
　　
　　目前，在今年6月份，凡客最終確定了6大6小事業部，19條產品線，4大生產中心，1個質檢中心。
　　
　　將大類產品作為事業部運營，包括鞋子、運動休閑類產品、襯衫針織、女裝等等。“這樣的好處就是專人專項，每一個人可能只是負責鞋子中的一種單品或幾種單品，而非原來幾條產品線。”焦宏宇表示，“每一個事業部都有一個營銷中心，這樣事業部也能為其庫存負責。”
　　
　　而4大生產中心則與事業部平行，負責與供應商聯系，徹底杜絕此前不同部門為了業績而瘋狂下單不計庫存的行為。
　　
　　而調整結構的同時，凡客也在減少供應商與sku。“我們現在就剩100多個供應商了，減了一半吧；而且sku也由此前的巔峰20多萬、不計類型的產品減到了現在的六七萬個，因為此前覺得只要有平臺什么都做，什么小家電和生活用品都有，但長期看這樣的產品不適合凡客這樣的品牌，所以砍掉；而營銷成本則是比去年縮減了一半。”焦宏宇表示，一系列縮減，最終讓凡客將毛利率從去年的30%提升至今年40%至50%。
　　
　　“通過調整，我們知道什么能做，什么不能做。讓凡客產品回到我們力所能及的尺度中。未來去慢慢探索創新試錯的可能，即使錯，我們也知道如何控制公司了。”陳年表示。
　　
　　自身如何造血
　　
　　在沒上市的情況下，燒錢總會燒完
　　
　　陳年希望四季度盈利。這樣的行為似乎更像是為其未來“打包票”。一直以來，凡客都在虧損，燒錢。尤其是在過去的四年中，凡客吸引了6輪、4.22億美元的投資。
　　
　　一位凡客高管曾坦言：“已經6輪融資了，即使不上市也不會有人投資了。所以在沒上市的情況下，燒錢總會燒完，必須擁有自身造血能力才是最重要的。”
　　
　　而陳年目前的想法也是上市與否不重要，只要企業自身健康。
　　
　　凡客第四季度能否盈利非常重要，關系到是否能提振投資者信心，凡客是否有自己造血而非繼續靠輸血過活的能力。
　　
　　然而，凡客大動作調整改革，上市或仍然沒有那么容易。有消息稱如果凡客IPO，其估值應高達45億美元，但現在的資本市場環境，投行承銷壓力很大。
　　
　　對于即將結束的2012年，陳年說，“資本市場好我們就上，不好我們自己活得也不錯。”