為了解決問題，公司在2010年以1美元的象征價(jià)格將新聞周刊賣給了音頻設(shè)備制造商西德尼·哈曼。新聞周刊被出售的前兩年虧損了4000萬。郵報(bào)和新聞周刊內(nèi)部達(dá)成了共識，格雷厄姆早該認(rèn)識到幾年前就應(yīng)出售新聞周刊，或者至少削減成本，但是格雷厄姆卻因?yàn)橐�保留家族遺產(chǎn)和情感而沒有行動。

　　要格雷厄姆出售或者關(guān)閉郵報(bào)，那是不可想象的。“報(bào)紙是整個(gè)公司和家族的根基。”分析師John M orton說。讀者和廣告商從紙媒向網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移時(shí)，當(dāng)電子貨幣替代實(shí)體貨幣時(shí)，所有報(bào)紙都受到了打擊。大型國內(nèi)和國際報(bào)紙，如紐約時(shí)報(bào)、華爾街日報(bào)，他們的覆蓋面和聲譽(yù)會吸引高端廣告；而本地小報(bào)專注深入其所在區(qū)域，很能吸引零售廣告。而像華盛頓郵報(bào)這樣的中型都市報(bào)，則兩種優(yōu)勢都不占。

　　多年來，郵報(bào)一直致力于向全國性大報(bào)發(fā)展，因?yàn)榘l(fā)生在華盛頓的事情往往關(guān)乎全國。但是這卻引起了報(bào)紙的定位危機(jī)。“我在的時(shí)候，這個(gè)問題無時(shí)無刻不影響著我們做的每一件事。”Jim Brady說，他在2004年至2008年負(fù)責(zé)運(yùn)行郵報(bào)的網(wǎng)站，“從報(bào)紙的實(shí)際地位到其未來定位之間有阻礙。”

　　2006年，兩個(gè)郵報(bào)的編輯Jim Vande Hei和John Harris提出打造一個(gè)專門關(guān)注政治的附屬網(wǎng)站。盡管格雷厄姆接受這個(gè)觀點(diǎn)，但卻遲于行動，最終奧布里頓通訊公司意識到這種網(wǎng)站的潛力并搶得先機(jī)，成立了Politico.它兩年內(nèi)就開始盈利，而且成為一個(gè)全國政治風(fēng)向標(biāo)網(wǎng)站，開始蠶食郵報(bào)的優(yōu)勢。而格雷厄姆過去兩年在新聞周刊上浪費(fèi)的4000萬美元的成本，原本可以輕松建起郵報(bào)自己的Politico.

　　新的希望：創(chuàng)新迎頭趕上

　　上述這些，并不意味著郵報(bào)這幾年在原地踏步。郵報(bào)是較早進(jìn)行報(bào)網(wǎng)聯(lián)合的大報(bào)之一，在同行中也較早采用博客和讀者評論等創(chuàng)新模式。郵報(bào)一直是美國訪問量第二大的報(bào)紙網(wǎng)站，僅次于紐約時(shí)報(bào)。但是，在報(bào)業(yè)乃至整個(gè)產(chǎn)業(yè)界，在某種意義上郵報(bào)已經(jīng)落后于革新形勢，尤其在商業(yè)領(lǐng)域。數(shù)字廣告收入最近一個(gè)季度不僅沒能彌補(bǔ)紙質(zhì)版報(bào)告收入的減少，反而下降了14%.當(dāng)越來越多的報(bào)紙包括紐約時(shí)報(bào)，已經(jīng)看到網(wǎng)頁版和手機(jī)版盈利的曙光時(shí)，郵報(bào)依然堅(jiān)信教條，認(rèn)為最好的戰(zhàn)略就是吸引最多的讀者，無論是否付費(fèi)。

　　2009年，郵報(bào)公司成立了華郵實(shí)驗(yàn)室（Wa Po Labs）。到現(xiàn)在為止，實(shí)驗(yàn)室推出的最吸引人的成果就是社交閱讀器（Social Reader）———一個(gè)基于facebook的應(yīng)用，用戶可以閱讀報(bào)紙，根據(jù)朋友的喜好和分享推薦文章。其他的報(bào)紙，包括華爾街日報(bào)、衛(wèi)報(bào)，也有它們自己的facebook版本。而社交閱讀器稱自己更加成熟，因?yàn)樗�有自己的推薦引擎“Trove”，這也是實(shí)驗(yàn)室的另一成果。

　　社交閱讀器受到了歡迎，擁有950萬注冊用戶，其中近三分之二都比較活躍。“能吸引到用戶我們非常高興。”Vijay Ravindran說，他是數(shù)字實(shí)驗(yàn)室的主任。關(guān)鍵是，這些用戶大部分是拋棄報(bào)紙的年輕消費(fèi)者：超過80%的用戶在35歲以下。換句話說，如果閱讀器繼續(xù)吸引用戶，那么此類應(yīng)用就會引導(dǎo)用戶成為新一代的郵報(bào)讀者。

　　但就現(xiàn)在而言，盈利還是不切實(shí)際。華盛頓郵報(bào)在閱讀器內(nèi)沒有任何廣告，而且暫時(shí)也沒有引入廣告的打算。“實(shí)現(xiàn)盈利的確是產(chǎn)品重要的一部分，”Ravindran說，“但這并不是我們馬上要做的事情，我們只要專注于提供盡可能優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。”

　　聽起來很耳熟？有可能，如果你看過《社交網(wǎng)站》這部電影。對于產(chǎn)品的無限專注和緩慢的盈利計(jì)劃是典型的“馬克·扎克伯格”風(fēng)格。扎克伯格曾向格雷厄姆請教怎樣才能當(dāng)好CEO，但其師生關(guān)系似乎開始倒置。了解格雷厄姆的人說，在facebook IPO過程中，除了雙方的資金往來外，格雷厄姆向馬克·扎克伯格學(xué)到了很多東西。“那些跟扎克伯格及其團(tuán)隊(duì)一起開董事會的日子里，格雷厄姆形成了新的見解。”Ravindran說道，“他關(guān)于培養(yǎng)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)調(diào)整的硅谷式觀點(diǎn)讓人印象深刻。”現(xiàn)在這聽起來十分有用。