二是我們的PCB（電路板），2004年開始做，現(xiàn)在已經(jīng)是國內(nèi)最大的PCB企業(yè)。方正的PCB事業(yè)部下屬7個工廠，其中5個工廠的一把手是外籍人士，有以色列的、臺灣的、美國的。我們是國內(nèi)唯一一家走進集成電路的生產(chǎn)設(shè)計的IT廠商，我認為這是件很偉大的事情，因為我們真的在從中國制造走向了中國創(chuàng)造，而且取得了成功。能夠組織運用這些國際化人才，自主研發(fā)、設(shè)計，是方正國際化的另一個標志點。

　　三是方正在金融領(lǐng)域的探索。方正集團是中國少有的幾乎擁有全金融牌照的企業(yè)集團，我們跟瑞士信貸、富邦金控、東亞銀行等世界級金融企業(yè)都有合作，雖然國家規(guī)定外資在金融機構(gòu)的控股不能超過三分之一，但我們能把CEO的位置讓給他們做，為的是引進世界級的管理。我們沒有去盲目的外出收購，但在通過引入機制潛移默化的做。比如瑞信方正，我們合作之緊密，已經(jīng)到了對接雙方數(shù)據(jù)庫的程度，要知道全球化的關(guān)鍵其實是流程、系統(tǒng)和表單的全球一致性，而我們所做的這件事差不多是在國內(nèi)金融行業(yè)中唯一一家基本實現(xiàn)這一點的。

　　所以我們的全球化，是盯著一些核心點在做事情，先練好內(nèi)功，感覺自己成熟了再跟世界級企業(yè)合作，提升管理水平。

　　《中國企業(yè)家》：您認為中國企業(yè)走出去的最大制約是什么？

　　李友：企業(yè)是否有一個完善的人力資源體系。以人力資源為核心的組織模型是最健康的，而不是以資本或研發(fā)為核心。一個中國企業(yè)能不能走出去，不是看它現(xiàn)在或者未來能賺多少錢，而是要看他的人力資源是否成體系。一個健全的體系，在風(fēng)險控制、激勵機制上都會產(chǎn)生極其重要的作用，反之機制會不停把人才趕走。

　　《中國企業(yè)家》：您在方正高層工作超過十年，在CEO的位置上也有八年了，什么是您最得意的成績？

　　李友：建立了一套確保方正長期發(fā)展的人力資源體系，這套體系我自認為在整個中國企業(yè)中也是最前沿的。就拿集團總部來說，方正員工超過30000人，下屬5個產(chǎn)業(yè)集團，子公司80多家，但集團總部只有190多人，其中司機近20人，集團助理總裁以上級別的干部21人，另外還有一個信息化管理部門，有50多人，剩下100多人分布在十個部門，是真正的執(zhí)行層，保證了遍布全國乃至全球的方正機構(gòu)的正常運轉(zhuǎn)。不能說里面這些人都無可取代，而是因為方正已經(jīng)具備了極其強大的人力資源體系，每個人都清楚自己在體系中的位置，考核的尺子公開透明的掛在那里，尺子在不斷完善。

　　方正改制7年來，取得了豐碩成果，背后的支持就是方正在人力資源、干部管理方面的創(chuàng)新，也為方正未來的增長提供了非常健康的保障。我們的人力資源管理，已經(jīng)正式寫入清華大學(xué)商學(xué)院教案。哈佛大學(xué)也正在跟我簽協(xié)議，對方正的人力資源模式進行調(diào)研.方正是中國唯一的在人力資源、干部管理方面被納入世界頂級學(xué)府教材加以研究的企業(yè)。


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