【我要印】訊：如今的卓越，收購前的老員工，已不到10位。

        工作語言是英語，中高層們每周和美國總部開電話會議，一年去幾次西雅圖。負(fù)責(zé)物流的副總裁是新加坡人，IT部門等絕大部分是老外。

        在面試新員工時，會有一位“bar raiser(抬杠者)”出現(xiàn)，他不是HR，也不是用人部門的主管，他只是來判斷你身上的“氣味”和亞馬遜的價值文化是否相一致，以及你是否有高于亞馬遜員工平均水平的某一方面特長。

        這早已不是雷軍或陳年手下，那個賣精品書和音像制品，馬連道上的草根卓越。它如今叫卓越亞馬遜，位于北京的CBD。

        回到五年前的8月：亞馬遜(Amazon.com)宣布7500萬美元收購卓越有限公司。那時，卓越網(wǎng)(joyo.com)是國內(nèi)的網(wǎng)上圖書音像零售商。

        而今，joyo.com已變成了amazon.cn。

        一場動及筋骨的商業(yè)再造運動，則在這五年間發(fā)生著。

        重新定位

        從5萬到130萬。

        在過去的5年內(nèi)，招聘買手，擴充產(chǎn)品線，卓越的商品種類逐漸從6條產(chǎn)品線擴充到了22條，從5萬種擴充到了約130萬種。

        這是王漢華完成的功課之一，王是卓越亞馬遜總裁。

        2005年6月，收購發(fā)生近一年后，卓越前任總裁林水星與執(zhí)行副總裁陳年雙雙離職。對于離職原因，陳年接受媒體采訪時曾說：因為失落，想做一份符合你理解的中國市場規(guī)劃太艱難了，因為美國人基本上根本不聽你的，我的2005年新規(guī)劃出不來。

         陳年的失落，正是因為這群美國人想用“亞馬遜模式”再造卓越。

         很多人認(rèn)為，卓越當(dāng)年的成功走的是“精品路線”，與靠規(guī)模取勝的亞馬遜氣質(zhì)并不相同；而且中國市場也有別于美國。

         當(dāng)當(dāng)網(wǎng)總裁李國慶并不看好兩者的結(jié)合，他接受媒體采訪的時候曾表示，“亞馬遜和卓越在商業(yè)模式上的差異太大，要想順利實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和管理磨合，沒有一到兩年的時間根本做不到。”

         實際上，兩者的磨合大大超過了兩年的時間。

        “在收購之后，有兩點，是亞馬遜決定要改變的，第一便是整個公司的定位。”王漢華回憶道。換句話說，他們希望原來“小而精”，只做精品圖書和音像制品的卓越，移植亞馬遜“大而全”的售貨模式。

        這在陳年看來，是不適合中國市場的做法，因為消費者購買習(xí)慣、物流環(huán)境、物價水平等，中國和美國、日本等完全不一樣。日本的亞馬遜就是完全移植美國的模式。

        不過在王漢華手中，這成了必須執(zhí)行的任務(wù)。在亞馬遜人看來，原本的做法“與互聯(lián)網(wǎng)的精神不太符合，電子商務(wù)的成立有一個基本的假設(shè)，就是沒有貨架的限制。”另一方面，此前卓越的模式，基本上也沒有培育互聯(lián)網(wǎng)天然的“長尾”盈利能力。

        如今為大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)人士所熟悉的《長尾理論》的核心是顛覆帕累托2/8定律：其作者Chris Anderson認(rèn)為，只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品共同占據(jù)的市場份額，就可以和那些熱賣品所占據(jù)的市場份額匹敵甚至更大。

        卓越之前踐行的是少品種，大批量的模式，無法發(fā)掘長尾價值。這意味著舊卓越模式僅僅只是前端“變臉”——把商品從實體店搬到虛擬網(wǎng)店上來。而作為收購者，2004年的亞馬遜有26%的營業(yè)額來自書籍音像之外的產(chǎn)品和服務(wù)。

         事后看來，百貨化發(fā)展，成為越來越多電子商務(wù)“殊途同歸”的選擇，無論京東、紅孩子，還是當(dāng)當(dāng)。從服裝這個細(xì)分市場切入再創(chuàng)業(yè)的陳年，如今也帶著Vancl涉足了鞋、家居等越來越多的產(chǎn)品線。

        “電子商務(wù)企業(yè)，在我看來實際上真的就是一個服務(wù)行業(yè)，你的利潤也不在于低買高賣，關(guān)鍵在服務(wù)。消費者要什么，你就提供什么。”繼王漢華后進來的郭朝暉，已經(jīng)能完全接受“大而全”的做法。他以前在摩托羅拉就職，現(xiàn)在是卓越副總裁，負(fù)責(zé)消費電子等硬線產(chǎn)品類，幾乎從零品類做起。

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